然而，当你开始着手筹建时，酒店供应链上的种种琐碎而致命“坑”， 足以让你那份精打细算的开店蓝图，转眼化为泡影。

　　毕竟，作为产业链枢纽与成本核心，供应链约占总投资30%-40%，它的重要性已超越传统后勤支持功能，上升为决定品牌竞争力与投资回报率的关键生产性基础设施。

　　但请想象另一种可能：如果有这样一个平台，它率先打破行规，承诺“不赚差价、全透明”，将成本表摊在阳光下任你审视；用数字工具将复杂的筹建流程，变得像组装乐高一样清晰可控；甚至为你兜底，规避潜在损失。

　　作为背靠酒店规模全球第二大、亚洲第一的锦江国际集团的全球采购平台，锦江GPP在2026年2月9日发布了《2025年度战略与成果全景报告》，让我们看到了一种革新性的实践。

　　这份报告揭示的，不仅是锦江GPP用实实在在的“减法哲学”与“共赢算法”，成为了行业标杆的“供应链解决方案提供商”，更确切地说，是一份献给所有实干家的避坑指南与省钱宝典。

　　开一家酒店究竟有多难？整体上看，主要有四大“痛点”：标准碎片化、成本不透明、履约不可控、规模化与个性化失衡。

　　当你在购物软件搜索沐浴露时，会发现有成千上万个品牌，且它们之间的品质有好有坏。

　　好不容易挑出一款沐浴露，不同渠道报出的价格五花八门，你开始担心中间环节层层加价，导致采购成本加重。

　　收到货之后，有的味道很淡、有的瓶子受到了磕碰，源头工厂缺乏有效监管，返工率极高，你不得不反复沟通。

　　终于，某一款沐浴露的采购通路刚走顺畅，旅客的喜好却又发生了变化，你想换品，却发现集中采购的沐浴露没有特色，分散采购又丧失价格优势……

　　面对这些酒店业供应链的细锁“痛点”，常规解决方案多是“头痛医头、脚痛医脚”的单点优化。比如，靠分散采购满足个性化需求，但往往导致采购成本较高；靠单纯压价控制成本，又导致品质下滑；靠人工监管链路，却难以覆盖全流程。

　　在这样一个错综复杂的深水区，有没有可能构建一个既能保证规模效应下的低成本，又能满足品牌个性化需求，同时还能确保品质与履约的解决方案呢？

　　锦江GPP给出了新的方案——它不是一个传统的采购方，而是打造酒店行业“研产供销”一体化产业互联网平台，以技术和规模赋能供需双方，以“变简单·更满意”为价值主张，实现“省好快多”产业效率革命。

　　上海锦江国际酒店股份有限公司副总裁、锦江全球采购平台（GPP）首席执行官钱康向盐财经更形象地表示，就像构建一个“酒店行业的开放商城”，帮你“用更优惠的价格，买到更高品质的产品”。

　　当一位酒店加盟商进入锦江GPP平台时，他看到的不再是冰冷的样品陈列，而是一套完整的投资解决方案。在这里，从一把门锁到一张床垫，不仅所有样品均有实体展示与数字化标准，更展示了酒店全生命周期的使用成本和潜在回报。

　　比如，智能马桶在同等级功能配置下单价可比行业平均低100-200元；客房最重要的床垫部分，GPP联合六家头部大厂OEM，五星床垫最优价仅需700-1200 元。

　　能获得如此强大的议价权，一方面是因为GPP承载着超万家的庞大门店规模与复杂的业务场景，能实现“以量换价”——数据显示，目前，GPP已经为全球1.7万家酒店提供从筹建到运营的全链条服务，平台商家（已签约）已超2000家，核心品类年采购量达百亿级。

　　更重要的是，GPP的底气，来源于它开启了一场彻底的自我革命：不依靠传统采购中赚取产品差价的模式盈利，而是将综合服务费率严控在极低的1%。

　　“平台的定位就是一个成本中心，只要保证基本利润，不要亏损，微利养活自己就OK了。”钱康说道。

　　这意味着，GPP的利益与加盟商的利益被牢牢绑定在一起——只有帮加盟商省到钱，平台才能赚到那1%的服务费。在这种模式与价值观的驱动下，GPP不再是一名旁观者，而是与酒店参与者共担成本的一位超级合伙人。

　　那么，GPP如何通过规模化、透明化与深度服务，将降本切实转化为加盟商的净利润和资产增值呢？

　　不赚差价、多方比价、优价保证、7天无理由、如期供货、质量保证、先行赔付、阳光厚道。

　　前者是指在质量争议中，平台会自动拨付资金先保障酒店运营，转移风险，解决了售后扯皮的行业顽疾；后者则以差价补偿机制，公开挑战行业价格不透明，说白了，如果加盟商发现其在GPP上的采购价高于市场公允水平，GPP将进行差价补偿。

　　这在关系复杂、价格不透明的酒店B端采购领域，是从未有过的尝试。对于GPP来说，自然有挑战，但更多的是担当与赋能。

　　以GPP首创“优价保证”制度为例，该机制已为加盟商节约成本近2亿元，相关投诉率下降约20%。

　　通过“八大承诺”，GPP能够解决加盟商的各种疑虑，但如何保证海量供应商的产品和履约质量呢？尤其是，截至2025年，其平台在线家，SKU极大丰富的同时，如何更好的管理与服务？

　　在质价比的保障上，一方面，GPP在区域建立了“优质施工总包库”，目的是从一线提升工程物资标准执行率。

　　SCI，我们可以把它理解成酒店业的“大众点评”体系。但这个评分不是刷出来的，而是由平台根据供应商的实际履约行为自动生成。一个报价极低但品控堪忧的供应商，就无法获得高排名。

　　不唯低价论，在价格内卷不断极端化的今天，这套系统的精妙之处被凸显出来。因为，在SCI算法中，质量、交付稳定性等长期价值维度的权重很高。

　　但是仅仅不唯低价是不够的，好的系统应该建立良性竞争。通过SCI，供应商会意识到，竞争焦点不是搞关系、拼低价，而是比质量、比服务、比稳定，需要大家共同努力，培育一个“优质优价”的健康生态。

　　此外，作为酒店供应链的核心命题，规模与差异化的平衡，也是GPP的核心竞争力。GPP搭建了分层供给体系，提供定制化方案，满足差异化需求。

　　比如，为麗枫酒店定制香氛、床垫；为希尔顿欢朋开发年销数千万的多功能沙发床；同时，通过上海锦江优采空间的“品牌标准图书馆”，把酒店行业的标准体系数字化、模块化，使其从“合规手册”升级为“供应链操作系统”。

　　也正是因为GPP的出发点是，为加盟商减掉不透明的成本，减掉不可控的风险，让开酒店这门复杂的生意，能变得更简单、更确定一些，所以，GPP备受市场喜爱，交易量十分可观。据介绍，过去，GPP的年GMV约为10亿，现在，已经做到月GMV约为10亿。

　　表面看，GPP最直接的吸引力是“避坑”“省钱”，但其真正的价值远不止于此。

　　“长期的竞争力一定来源于可持续性。”钱康指出，在未来，GPP要做的是推动整个行业的可持续发展。

　　ESG实践中，GPP实现了绿色的指标化与可量化。数据显示，GPP已合计完成22个核心品类的评定标准，覆盖93%的核心运营品类和64%的核心工程品类，“可持续供应商库”已吸纳33家优质供应商，涵盖布草、洗护用品、床垫等重点品类。

　　在 ESG 建设的深化过程中，锦江 GPP 对供应商的管理也在不断升级。正如钱康所说，我们将推行端到端闭环管理，通过第三方飞行检查、巡厂等方式进行严格监督，并将结果公之于众。在处理合作纠纷时，GPP 也将扮演 “公正平台” 的角色，像平台小二一样及时响应，精准判定责任，确保每一位合作伙伴的权益都能得到保障。

　　不难看出，真正的供应链竞争力，不在于压价能力，而在于能否构建一个让所有参与者共同进化的产业生态。

　　GPP不仅服务于锦江内部，更开放地将其经过40+品牌、上万家酒店验证的供应链体系向全行业开放。也就是说，一家酒管公司可以近乎“零成本”地接入这个世界级的供应链体系，获得此前无法企及的成本优势与产品能力。

　　在现实中，GPP已经为某外部区域酒管公司提供集采服务，使其单房采购成本降低12%，同时新增数十家合作酒店，实现了双赢。

　　GPP正在把中国供应链的效率，安全地送出海，并正在向全球市场证明，它不是简单地将中国制造推向世界，而是搭建一套“中国供应链能力输出+本地化适配”的全球供应链基础设施。

　　事实上，GPP的“G”就是Global，换句话说，它从出生开始就肩负着全球化的使命。目前，GPP在世界范围内已设立3大服务中心、12个区域办公室，形成“欧洲深度运营、东南亚快速复制”的双引擎格局。

　　针对酒店业跨国供应链“成本波动大、周期不可控、过程不透明”的固有难题，GPP创新性地设计并验证了一套可复制的数字化履约解决方案。

　　其中，GPP推进了“中国规模化集采”与“海外区域前置仓”相结合的模式。在国内，依托庞大的采购体量整合优势产能，获取极致成本优势；在海外，在马来西亚、老挝等关键增长市场联合合作商、本地服务商设立前置仓。

　　GPP自主研发的全球数字化平台还能够整合所有成本项。比如，在2026年初将落地的欧洲康铂酒店改造项目中，该模式被评估可实现20%-30%的综合成本优化。

　　另一个角度讲，GPP的全球化布局是主动融入国家“增强产业链供应链韧性和安全水平”与推动共建“一带一路”高质量发展战略的积极实践。

　　在国家推动产业链供应链优化升级的背景下，从帮助酒店加盟商“省钱”，到为整个行业“生钱”，再到参与全球酒店行业的成长，锦江GPP作为一个行业样本所带来的启示，或许超越酒店行业本身。

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